Як ви хотіли б зв'язатися з нами?
  • Russian
  • Ukrainian
ruuk +380 50 417 3929 sbit@kauchuk.ua Пн - Пт 08:30 - 17:00 87504, м. Маріуполь, ул. Вузівська, 1-А
Сертифікат
ISO 9001:2015
Сертифікат
IATF 16949:2016
+380 67 000 1997
+380 95 048 1000
СКАЧАТИ ПРАЙС

Нові лідерські та організаційні вимоги в світі, орієнтованому на клієнта

Завод РТИ "КАУЧУК" > Блог > Нові лідерські та організаційні вимоги в світі, орієнтованому на клієнта

Серія з 5 частин про зміну рівня клієнтоорієнтованості у виробництві

Незважаючи на високий тиск з боку впровадження передових технологій, виробники повинні припиняти, оцінювати і модернізувати свою організаційну структуру, щоб забезпечити узгодженість з потребами клієнтів. У цій серії розглядаються зміни, що впливають на виробництво на виконавчому рівні:


Нові вимоги керівництва

Вступ на посаду головного співробітника по роботі з клієнтами

Ракетний корабель до планети клієнта, абсолютно новий світ

Два обличчя ІТ-директора: д-р Функціональність і пан Стратегія

Як ІТ-директори можуть зайняти своє місце за столом

Сьогодні ми вивчаємо Частину 1, обговорюючи нові вимоги керівництва.

Орієнтація на клієнта вимагає вирівнювання по всій організації

З огляду на сьогоднішні феноменальні зміни, виробники часто розриваються між спробами йти в ногу з конкуренцією і ретельно зваженими стратегічними рішеннями про пріоритети і основоположних вимогах. Порив до швидких змін може привести до невтішних результатів. Фінансова вигода може бути невисокою і повільної, враховуючи рівень ROI. А клієнти – кінцеві оцінювачі успіху – можуть бути спантеличені новими пропозиціями, які здадуться не цільовими або не вражає.

Це не повинно бути так

Виробники можуть застосовувати стратегічний підхід до поліпшення якості обслуговування клієнтів. Вони можуть призупинити впровадження проривних технологій і забезпечити оновлення базової організаційної структури та стратегії лідерства. Центрування сучасного клієнта, будь-то на ринку B2C або B2B, вимагає більш ніж поверхневих змін. Просте інвестування в нові технології та послуги, засновані на даних, без урахування основної стратегії, схоже на «нанесення помади на свиню».

Виробники сприйнятливі до такого виду мислення. Заманливо замовчувати деякі глянцеві нові технології для існуючої інфраструктури, якою управляють люди в застарілих назвах посад. Але, під поверхнею, напружені, погано оснащені організаційні ієрархії будуть як і раніше під напругою, не володіючи необхідними навичками і не відповідаючи потребам сьогоднішнього ринку і клієнтської бази.

Найвибагливіші клієнти будуть бачити крізь маску. «Помадний сервіс», з огляду на вимоги клієнтів до швидкості, інновацій, цінності і виняткових можливостей, швидше за все, викличе неприємні наслідки.

Спочатку подивіться на ядро

В епоху зростаючих потреб клієнтів, масових покупок, платформ соціальних мереж для клієнтів і очікувань персоналізованих продуктів і послуг, виробники стикаються з численними стресами щодо ефективності операційних потоків і своєї роботи в цілому. Мало хто організації можуть взяти на себе капітальну реструктуризацію зверху вниз, тому цілком зрозуміло, що виробники повинні приймати важкі рішення і встановлювати пріоритети тільки в декількох проектах з високою віддачею. Де повинна початися модернізація?

Хоча заманливо вкладати кошти в високопрофільні нові технології, такі як смарт-продукти і додатки IoT, виробники також повинні визнати, що організаційні зміни так само важливі, – йдеться в недавньому звіті Forrester: «Динаміка, яка визначатиме майбутнє в епоху клієнтоорієнтованості.”

У доповіді говориться: «Керівники і поради правління стають все більш обізнаними про те, що внесення додаткових змін до бізнес може не зайти досить далеко; роблячи недостатньо або роблячи занадто повільно, вони піддають ризику підприємство, оскільки конкуренція відбувається на ринку, орієнтованому на споживача. Питання в тому, як далеко вони повинні зайти, щоб наблизитися до клієнта і уникнути складнощів в спробі доставити досвід кільком сегментам клієнтів через кілька продуктів? »

Матриця, керована клієнтом

Forrester прогнозує, що в 2017 році більше третини компаній почнуть міняти свою бізнес-структуру, щоб наблизитися до клієнта і ефективно конкурувати на основі досвіду клієнтів. «Ці компанії перейдуть від функціонально-відокремленої організації, яка визначає пріоритетність ефективності та контролю, до матричних структур, керованими клієнтом, які також використовують загальні функції для захисту маржі», – йдеться в звіті.

Узгодження з клієнтом часто вимагає нової структури керівництва, нових посад, змін в корпоративній культурі і перевизначення цілей команд. Команди, що працюють з клієнтами, також як і команди підтримки, повинні бути наділені такими інструментами, щоб можливості прийняття рішень були попереджувальними, переобумовлюючи політику, коли це необхідно, і вживали рішучих заходів від імені клієнта.

Крім ухвалення політики, орієнтованої на клієнта, завод все ж повинен бути прибутковим. Повинен бути досягнутий баланс. Це означає, що нові бізнес-моделі, переглянута звітність і зміни в плані успіху повинні вимірюватися. Нові операційні хаби, сучасні опису посад і інноваційна тактика для найму, навчання і збереження кваліфікованої робочої сили будуть важливі для виробників.

CIO (директор з інформаційних технологій) проти CDO (директор з цифрових технологій)

Одним з найменувань, найбільш зачеплених цією епохою центрування клієнтів і проривних технологій, є головний інформаційний директор (CIO). Сприйняття неоднозначно, і деякі ІТ-директора, схоже, відчувають цей тягар відповідальності як надмірний тягар, часто нереалістичне і не підтримує інвестиціями і необхідними ресурсами. Інші вітають можливість зайняти місце серед ключових осіб, що приймають рішення.

У деяких організаціях ІТ-директор трансформується в директора з цифрових технологій (CDO). В інших випадках дві позиції сидять пліч-о-пліч в організаційній схемі, конкуруючи за вплив, чисельність персоналу і ресурси. Думки змішані, чи потрібні дві позиції і чим відрізняється CDO?

У статті Huffington Post обговорюється зростаюча складність C- Suite (набору клієнтоорієнтованості) що розширюється: «Визначення окремих ролей в C-Suite завжди залишалося складним. В останні кілька років відмінність між ролями рівня C стало ще більш вузьким через введення в мікс нових назв, таких як CDO (Digital) і CDO (Data). … Ці позиції часто перетинаються. Тому важливо визнати відмінності між цими позиціями, щоб компанії могли ефективно розподіляти і управляти обов’язками в епоху зростаючого технологічного та споживчого попиту ».

Недавня стаття Марка Семюелс: «Невже це кінець CDO?», Каже, що ця роль, можливо, була надмірною, і вона фактично вимирає. Дослідження показують, що кожна п’ята організація сьогодні використовує CDO. Частка зросла з 17% до 2015 року, але є набагато більш повільне зростання, ніж очікувалося. Ці цифри різко контрастують з попередніми прогнозами. Наприклад, Gartner стверджував, що до 2015 року чверть компаній буде мати цифрового керівника, а IDC заявила, що до 2020 року 60% ІТ-директорів будуть замінені CDO.

Що трапилося? Деякі аналітики вважають, що цифрова трансформація настільки важлива для організації, що відповідальність за неї несе тільки один співробітник, але весь C-suite орієнтований на новий бізнес, від генерального директора.

В нашій серії про зміну C-рівня в сфері виробництва ми продовжимо вивчення еволюціонуючих ролей, включаючи CDO і CIO.