Як ви хотіли б зв'язатися з нами?
  • Russian
  • Ukrainian
ruuk +380 50 417 3929 sbit@kauchuk.ua Пн - Пт 08:30 - 17:00 87504, м. Маріуполь, ул. Вузівська, 1-А
Сертифікат
ISO 9001:2015
Сертифікат
IATF 16949:2016
+380 67 000 1997
+380 95 048 1000
СКАЧАТИ ПРАЙС

Нові лідерські та організаційні вимоги в світі, орієнтованому на клієнта – Частина 2

Завод РТИ "КАУЧУК" > Блог > Нові лідерські та організаційні вимоги в світі, орієнтованому на клієнта – Частина 2

Частина 2 з 5 про зміну рівня клієнтоорієнтованості у виробництві

Незважаючи на високий тиск з боку впровадження передових технологій, виробники повинні припиняти, оцінювати і модернізувати свою організаційну структуру, щоб забезпечити узгодженість з потребами клієнтів. У цій серії розглядаються зміни, що впливають на виробництво на виконавському рівні:

Нові вимоги керівництва

Вступ на посаду головного співробітника по роботі з клієнтами

Ракетний корабель до планети клієнта, абсолютно новий світ

Два обличчя ІТ-директора: д-р Функціональність і пан Стратегія

Як ІТ-директори можуть зайняти своє місце за столом


Вступ на посаду головного співробітника по роботі з клієнтами

Назва, яка зустрічається все частіше і частіше в виробництві – головний співробітник по роботі з клієнтами або менеджер по роботі з клієнтами.

В недавній статті «Чому вашої компанії потрібен головний співробітник по роботі з клієнтами», бралося інтерв’ю у піонера ролі головного співробітника по роботі з клієнтами (CCO) Жанни Блісс, в якому говорилося про важливість цієї мінливої ​​ролі. Блісс очолювала перші посади CCO в Lands’s End, Microsoft, Coldwell Banker і Allstate. Вона написала кілька книг на цю тему, включаючи «Головний співробітник по роботі з клієнтами 2.0».

В інтерв’ю Блісс говорить, що CCO має вирішальне значення для організацій, сфокусовані на органічним зростанні, ролі соціальних мереж і стимулюючих ініціатив по створенню компанії, зосередженої на потребах і пріоритетах клієнтів.

«Створення посади CCO або виконавчого директора по роботі з клієнтами має об’єднати організацію, щоб свідомо зрозуміти весь клієнтський досвід, зосередитися і визначити пріоритети ресурсів для його відтворення», – говорить вона. «Я думаю, що важливо визнати, що мова йде не про володіння власністю … CCO не є власником, а може бути однією з перспектив компанії, що об’єднує керівництво і впровадження компетенцій».

Створення організації

Спеціальна доповідь L.E.K., глобальної консалтингової компанії, передбачає, що ключовою проблемою в цьому питанні є узгодження з клієнтом і можливість зрушень у міру необхідності. У доповіді говориться, що це створює стійку організацію, що відповідає вимогам відповідності. Організація, що підходить для відповідності, – це та, яка може швидко адаптуватися, оскільки бізнес-ландшафт розвивається і може стійко конкурувати на світовій арені.

У доповіді міститься 4 рекомендації для створення такої організаційної основи:

Досягти організаційної простоти

Виробники повинні перейти від поглядів, зосереджених на заводі, до тих, де основні функції зосереджені на додаванні споживчої цінності через інновації, стратегічний маркетинг, управління каналами, продажу, виробництво і ланцюжки поставок. Вони повинні відволіктися від управління звітами про прибутки і збитки бізнес-одиниць (P & L) і перейти до управління ретельно підібраними ключовими показниками ефективності (KPI), які заохочують правильний вид діяльності в кожній частині організації. Створення менших, більш керованих підрозділів, орієнтованих на конкретні технології, кінцеві ринки або географічні райони, допоможе прискорити прийняття рішень в організаційній структурі, щоб підвищити рівень співпраці, швидкість і адаптивність.

Розробка нових організаційних можливостей і навичок

Виробники часто борються з фінансовими компромісами інвестування в кадровий потенціал, оскільки повернення інвестицій тут важко виміряти. Деякі керівники свідомо створюють дійсно диференційовану робочу силу, одночасно працюючи над ресурсами для створення лідерських навичок і організаційних структур, які підтримують прийняття рішень, взаємини, співпрацю, творчі рішення проблем і взаємодії з колегами і клієнтами. Зв’язки і комунікації є першочерговими.

Залучити і зберегти правильних талантів

Залучення і збереження талантів завжди було важливим, але сьогодні воно стало більш критично і складніше, ніж будь-коли. Мало того, що конкуренція за таланти посилилася, багатьом організаціям також необхідно привнести в роботу нові і незнайомі навички, щоб залишатися конкурентоспроможними. Традиційних способів вербування працівників вже недостатньо. Серед використовуваних тактик використовуються програми стажування, внутрішня підготовка і програми для навчання спільноти, особливо молоді, про переваги високотехнологічних робочих місць в сфері виробництва. Це довгострокові питання, які повиненні залишатися пріоритетом. До тих пір, поки не буде створено нове покоління робочих, з розширеними можливостями, існуюча робоча сила повинна бути наділена високою продуктивністю і ефективністю. Якщо внутрішня робоча сила не в змозі йти в ногу з попитом, партнерські відносини можуть бути сформовані за участю третіх сторін, які можуть доповнювати і співпрацювати, часто працюючи разом з вашими командами.

Трансформація підходів та бізнес-моделей на ринку

Виробники повинні трансформувати свої стратегії виходу на ринок і перебудовувати організаційні можливості ринків, каналів і клієнтів. Пройшли ті часи, коли продукт просто виштовхували з заводського складу. Замість цього керівники компанії заохочують розробку своїх продуктів, R & D і розробників, щоб бути дуже інноваційними, ризикувати, реагувати на вклад від клієнтів і постійно шукати джерела диференціації навіть для самих основних продуктів і послуг.

Порада

У сьогоднішньому клієнтоорієнтованому ландшафті виробники повинні вирішувати багато завдань і застосовувати нову тактику для переходу в сучасну організацію, яка ставить клієнта в якості головного пріоритету. Просте додавання декількох послуг або пропозицій продуктів, швидше за все, буде помітно через те, що сьогоднішні покупці досить високотехнологічні і досвідчені. Поверхневий «помадний сервіс» може, безумовно, відгукнутися. Кращим підходом є фундаментальна точка зору на організаційну структуру, від робочих функцій в C-suite до ролей в цеху і того, як персонал на передній лінії уповноважений приймати рішення і діяти від імені клієнтів. Назва CCO це не те, що важливо. Це результати. І є тільки один спосіб дізнатися, чи працюють нові тактики: запитайте клієнта.