Як ви хотіли б зв'язатися з нами?
  • Russian
  • Ukrainian
ruuk +380 50 417 3929 sbit@kauchuk.ua Пн - Пт 08:30 - 17:00 87504, м. Маріуполь, ул. Вузівська, 1-А
Сертифікат
ISO 9001:2015
Сертифікат
IATF 16949:2016
+380 67 000 1997
+380 95 048 1000
СКАЧАТИ ПРАЙС

Як перетворити сервісні пропозиції в ключову відмінну рису і джерело доходу

Завод РТИ "КАУЧУК" > Блог > Як перетворити сервісні пропозиції в ключову відмінну рису і джерело доходу

Частина 1 в обговоренні збільшення ролі послуг у виробництві.

Щоб виділитися з моря однакових виробників і дистриб’юторів доводиться все частіше звертатися до пропозиції додаткових послуг. Загроза коммодитизації і скорочення прибутку призвела до того, що виробники змушені діяти, щоб захистити свою частку ринку перед обличчям глобальної конкуренції і загрози розмежування брендів. «Сервітизація» допомагає компанії перетворити послуги в дохід і підвищити свою цінність.


В останні роки виробничо-орієнтована стратегія перестала бути конкурентною перевагою – це стандарт. Тому багато компаній переорієнтовуються з чистого виробництва на надання додаткового сервісу. На перший план виходить вже не сам продукт, а його ефективна експлуатація на всьому протязі життєвого циклу, а також пропозиція додаткових послуг, затребуваних прискіпливими клієнтами. У розвинених країнах частка послуг у валовому внутрішньому продукті доходить до 75-80%. Навіть такий виробничий гігант, як General Electric, в реальності отримує близько 40% своїх доходів від різних сервісів. У конкурентній гонці сьогодні перемагає той, хто зробить краще, доставить швидше, обслужить по вищому розряду.

«Все більше і більше виробників конкурують за допомогою портфеля інтегрованих продуктів і послуг. Це явна і свідома стратегія для виробників, спрямована на надання продукт орієнтованих послуг, які є основним чинником диференціації на ринку. І саме це стало відомо, як сервітизація », – говорить доктор Ховард Лайтфут, менеджер Інституту передового досвіду в Університеті Кранфілд.

Розробка стратегії

У моделі сервітизаціі момент продажу – це не кінець транзакції, а початок взаємин з клієнтами. Ця бізнес-модель також забезпечує високу рентабельність компанії, а також постійну відповідальність за продуктивність і обслуговування продукту перед клієнтом.

Це може бути ризиковано, тому що вимагає від компанії взяти на себе відповідальність за свою продукцію протягом усього життєвого циклу. Але в разі успіху це може сприяти зміцненню відносин з клієнтами.

«Існують служби самоконтролю, які автоматично поповнюються; моделі підписок, за які стягують регулярну плату; а також бізнес, який надають послуги, спеціально призначені для ваших індивідуальних і динамічних потреб », – йдеться в щорічному звіті про виробництво. У доповіді також пояснюється:

Для виробників в будь-яких складних галузях економіка, заснована на результатах, становить:

Об’єднання продуктів і послуг
Усунення одноразових транзакцій
Перехід до транзакцій на основі передплати з повторюваним доходом.

Підказки для запуску сервісних послуг

Стратегія сервісів, швидше за все, буде спиратися на високо чинне обслуговування або роботу в польових умовах. У дискретному виробництві це може бути команда польового обслуговування, яка обробляє все: від настройки і калібрування обладнання до контрактів на обслуговування, гарантійних вимог і ремонту при аварійних зупинках.

У процесі виробництва, зокрема в харчовій промисловості і виробництві напоїв, послуга може початися на фермі і приводити до оптимізації часу роботи обладнання, управління іригацією на основі проб грунту або організації сенсорних станцій подачі їжі. Датчики також можуть допомогти управляти об’єктами і прив’язуватися до програмного забезпечення для обслуговування активів.

Сенсорні технології можуть підтримувати прийняття рішень, наприклад, коли годувати худобу, як змішувати корм з поживними речовинами, регулювати температуру для висиджування і оптимізувати умови комори або силосної башти для таких змінних, як температура, вологість і вентиляція.

На заводах обробної промисловості основна увага приділяється підтримці заводського майна і обладнання в такому стані, щоб процеси текли гладко, без затримок або несподіваних простоїв. Сенсорна технологія використовується для моніторингу ранніх попереджувальних ознак відмови обладнання.

Якщо ви додаєте або покращуєте пропозиції по послугах, в незалежності від того робите ви промислові генератори, поширюєте холодильне обладнання по ресторанах або надаєте в оренду обладнання для зрошення фермерам, вам знадобиться програмне забезпечення, щоб допомогти впоратися з труднощами. Інакше ваші нові пропозиції послуг можуть мати неприємні наслідки, що руйнує стосунки з клієнтами, а не посилює їх.

Початок

Цифрова ера почалася. Підприємства, які повільно впроваджують сучасні концепції, ризикують стати застарілими. Це може відбутися відразу. У клієнтів сьогодні не багато терпіння для компаній, які повільно пристосовуються до нових умов, тримаються за застарілі системи або не мають значущих даних. Для організацій, які вагаються чи спотикаються в цифровій подорожі, завжди знайдеться більш моторна компанія, яка може легко їх випередити. Стартапи, народжені з цифровим макіяжем, голодні і часто досить впевнено відносяться до узурпування частки ринку і витіснення компаній зі старими шкільними бізнес-моделями і застарілими технологіями.

У 2013 році компанії PTC і Oxford Economics провели опитування 300 керівників виробничих компаній в різних галузях. На їхню думку, ринкові і технологічні сили сьогодні перевертають підвалини в виробництві, і без стратегічних трансформацій не обійтися. Традиційні методи підвищення продуктивності більше не працюють – 52% респондентів стверджують, що практично вичерпали можливості економії в області виробничих операцій. Понад дві третини опитаних (68%) в найближчі три роки збиралися провести значну трансформацію бізнес-процесів, і приблизно стільки ж керівників впроваджували ініціативи зі збору та дослідження думок клієнтів, щоб краще розуміти їх потреби.

Понад 70% виробничих фірм збиралися використовувати послуги в якості конкурентної переваги своєї продукції, при цьому більше половини з них (56%) планували зробити обслуговування джерелом прибутку. І майже 77% топ-менеджерів визнавали, що розширення сфери послуг є ключовим фактором конкурентоспроможності.