Как вы хотите связаться с нами?
  • Русский
  • Украинский
ruuk +380 50 417 3929 sbit@kauchuk.ua Пн - Пт 08:30 - 17:00 87504, г. Мариуполь, ул. Вузовская, 1-А
Сертификат
ISO 9001:2015
Сертификат
IATF 16949:2016
+380 67 000 1997
+380 95 048 1000
СКАЧАТЬ ПРАЙС

Новые лидерские и организационные требования в мире, ориентированном на клиента

Завод РТИ "КАУЧУК" > Блог > Новые лидерские и организационные требования в мире, ориентированном на клиента

Серия из 5 частей об изменении уровня клиентоориентированности в производстве

Несмотря на высокое давление со стороны внедрения передовых технологий, производители должны приостанавливать, оценивать и модернизировать свою организационную структуру, чтобы обеспечить согласованность с потребностями клиентов. В этой серии рассматриваются изменения, влияющие на производство на исполнительном уровне:


Новые требования руководства

Вступление в должность главного сотрудника по работе с клиентами

Ракетный корабль к планете клиента, совершенно новый мир

Два лица ИТ-директора: д-р Функциональность и г-н Стратегия

Как ИТ-директора могут занять свое место за столом

Сегодня мы изучаем Часть 1, обсуждая новые требования руководства.

Ориентация на клиента требует выравнивания по всей организации

Учитывая сегодняшние феноменальные изменения, производители часто разрываются между попытками идти в ногу с конкуренцией и тщательно взвешенными стратегическими решениями о приоритетах и основополагающих требованиях. Порыв к быстрым изменениям может привести к неутешительным результатам. Финансовая выгода может быть невысокой и медленной, учитывая уровень ROI. А клиенты — конечные оценщики успеха — могут быть сбиты с толку новыми предложениями, которые покажутся не целевыми или не впечатляющими.

Это не должно быть так

Производители могут применять стратегический подход к улучшению качества обслуживания клиентов. Они могут приостановить внедрение прорывных технологий и обеспечить обновление базовой организационной структуры и стратегии лидерства. Центрирование современного клиента, будь-то на рынок B2C или B2B, требует более чем поверхностных изменений. Простое инвестирование в новые технологии и услуги, основанные на данных, без учета основной стратегии, похоже на «нанесение помады на свинью».

Производители восприимчивы к такому виду мышления. Заманчиво замалчивать некоторые глянцевые новые технологии для существующей инфраструктуры, которой управляют люди в устаревших названиях должностей. Но, под поверхностью, напряженные, плохо оснащенные организационные иерархии будут по-прежнему под напряжением, не обладая необходимыми навыками и не соответствуя потребностям нынешнего рынка и клиентской базы.

Взыскательные клиенты будут видеть сквозь маску. «Помадный сервис», учитывая требования клиентов к скорости, инновациям, ценности и исключительным возможностям, скорее всего, вызовет неприятные последствия.

Сначала посмотрите на ядро ​​

В эпоху растущих потребностей клиентов, массовых покупок, платформ социальных сетей для клиентов и ожиданий персонализированных продуктов и услуг, производители сталкиваются с многочисленными стрессами в отношении эффективности операционных потоков и своей работы в целом. Немногие организации могут взять на себя капитальную реструктуризацию сверху вниз, поэтому вполне понятно, что производители должны принимать трудные решения и устанавливать приоритеты только в нескольких проектах с высокой отдачей. Где должна начаться модернизация?

Хотя заманчиво вкладывать средства в высокопрофильные новые технологии, такие как смарт-продукты и приложения IoT, производители также должны признать, что организационные изменения так же важны, — говорится в недавнем отчете Forrester: «Динамика, которая будет определять будущее в эпоху клиенториентированности.»

В докладе говорится: «Руководители и советы правления становятся все более осведомленными о том, что внесение дополнительных изменений в бизнес может не зайти достаточно далеко; делая недостаточно или делая слишком медленно, они подвергают риску предприятие, поскольку конкуренция происходит на рынке, ориентированном на потребителя. Вопрос в том, как далеко они должны зайти, чтобы приблизиться к клиенту и избежать сложностей в попытке доставить опыт нескольким сегментам клиентов через несколько продуктов?»

Матрица, управляемая клиентом

Forrester прогнозирует, что в 2017 году более трети компаний начнут менять свою бизнес-структуру, чтобы приблизиться к клиенту и эффективно конкурировать на основе опыта клиентов. «Эти компании перейдут от функционально-обособленной организации, которая определяет приоритетность эффективности и контроля, к матричным структурам, управляемыми клиентом, которые также используют общие функции для защиты маржи», — говорится в отчете.

Согласование с клиентом часто требует новой структуры руководства, новых должностей, изменений в корпоративной культуре и переопределения целей команд. Команды, работающие с клиентами, также как и команды поддержки, должны быть наделены такими инструментами, чтобы возможности принятия решений были упреждающими, переопределяли политику, когда это необходимо, и принимали решительные меры от имени клиента.

Помимо принятия политики, ориентированной на клиента, завод все же должен быть прибыльным. Должен быть достигнут баланс. Это означает, что новые бизнес-модели, пересмотренная отчетность и изменения в плане успеха должны измеряться. Новые операционные хабы, современные описания должностей и инновационная тактика для найма, обучения и сохранения квалифицированной рабочей силы будут важны для производителей.

CIO (директор по информационным технологиям) против CDO (директор по цифровым технологиям)

Одним из наименований, наиболее затронутых этой эпохой центрирования клиентов и прорывных технологий, является главный информационный директор (CIO). Восприятие неоднозначно, и некоторые ИТ-директора, похоже, чувствуют эту тяжесть ответственности как чрезмерное бремя, часто нереалистичное и не поддерживающееся инвестициями и необходимыми ресурсами. Другие приветствуют возможность занять место среди ключевых лиц, принимающих решения.

В некоторых организациях ИТ-директор трансформируется в директора по цифровым технологиям (CDO). В других случаях две позиции сидят бок о бок в организационной схеме, конкурируя за влияние, численность персонала и ресурсы. Мнения смешаны, нужны ли две позиции и чем отличается CDO?

В статье Huffington Post обсуждается растущая сложность расширяющегося C- Suite (набора клиентоориентированности): «Определение отдельных ролей в C-Suite всегда оставалось сложным. В последние несколько лет различие между ролями уровня C стало еще более узким из-за введения в микс новых названий, таких как CDO (Digital) и CDO (Data). … Эти позиции часто пересекаются. Поэтому важно признать различия между этими позициями, чтобы компании могли эффективно распределять и управлять обязанностями в эпоху растущего технологического и потребительского спроса ».

Недавняя статья Марка Сэмюэлса: «Неужели это конец CDO?», Говорит, что эта роль, возможно, была чрезмерной, и она фактически вымирает. Исследования показывают, что каждая пятая организация сегодня использует CDO. Доля выросла с 17% к 2015 году, но представляет собой гораздо более медленный рост, чем ожидалось. Эти цифры резко контрастируют с предыдущими прогнозами. Например, Gartner утверждал, что к 2015 году четверть компаний будет иметь цифрового руководителя, а IDC заявила, что к 2020 году 60% ИТ-директоров будут заменены CDO.

Что случилось? Некоторые аналитики полагают, что цифровая трансформация настолько важна для организации, что ответственность за нее несет только один сотрудник, но весь C-suite ориентирован на новый бизнес, от генерального директора.

В нашей продолжающейся серии об изменении C-уровня в сфере производства мы продолжим изучение эволюционирующих ролей, включая CDO и CIO.