Часть 2 из 5 об изменении уровня клиентоориентированности в производстве
Несмотря на высокое давление со стороны внедрения передовых технологий, производители должны приостанавливать, оценивать и модернизировать свою организационную структуру, чтобы обеспечить согласованность с потребностями клиентов. В этой серии рассматриваются изменения, влияющие на производство на исполнительском уровне:
Вступление в должность главного сотрудника по работе с клиентами
Ракетный корабль к планете клиента, совершенно новый мир
Два лица ИТ-директора: д-р Функциональность и г-н Стратегия
Как ИТ-директора могут занять свое место за столом
Вступление в должность главного сотрудника по работе с клиентами
Название, которое встречается все чаще и чаще в производстве — главный сотрудник по работе с клиентами или менеджер по работе с клиентами.
В недавней статье «Почему вашей компании нужен главный сотрудник по работе с клиентами», бралось интервью у пионера роли главного сотрудника по работе с клиентами (CCO) Жанны Блисс, в котором говорилось о важностях этой меняющейся роли. Блисс возглавляла первые должности CCO в Lands’s End, Microsoft, Coldwell Banker и Allstate. Она написала несколько книг по этой теме, включая «Главный сотрудник по работе с клиентами 2.0».
В интервью Блисс говорит, что CCO имеет решающее значение для организаций, сфокусировавшихся на органическим росте, роли социальных сетей и стимулирующих инициатив по созданию компании, сосредоточенной на потребностях и приоритетах клиентов.
«Создание должности CCO или исполнительного директора по работе с клиентами должно объединить организацию, чтобы сознательно понять весь клиентский опыт, сосредоточиться и определить приоритеты ресурсов для его воссоздания», — говорит она. «Я думаю, что важно признать, что речь идет не о владении собственностью … CCO не является владельцем, а может быть одной из перспектив компании, объединяющим руководство и внедрение компетенций».
Создание организации
Специальный доклад L.E.K., глобальной консалтинговой компании, предполагает, что ключевой проблемой в этом вопросе является согласование с клиентом и возможность сдвигов по мере необходимости. В докладе говорится, что это создает устойчивую организацию, отвечающую требованиям соответствия. Организация, подходящая для соответствия, — это та, которая может быстро адаптироваться, поскольку бизнес-ландшафт развивается и может устойчиво конкурировать на мировой арене.
В докладе содержится 4 рекомендации для создания такой организационной основы:
Достичь организационной простоты
Производители должны перейти от взглядов, сосредоточенных на заводе, к тем, где основные функции сосредоточены на добавлении потребительской ценности через инновации, стратегический маркетинг, управление каналами, продажи, производство и цепочки поставок. Они должны отвлечься от управления отчетами о прибылях и убытках бизнес-единиц (P&L) и перейти к управлению тщательно подобранными ключевыми показателями эффективности (KPI), которые поощряют правильный вид деятельности в каждой части организации. Создание меньших, более управляемых подразделений, ориентированных на конкретные технологии, конечные рынки или географические районы, поможет ускорить принятие решений в организационной структуре, чтобы повысить уровень сотрудничества, скорость и адаптивность.
Разработка новых организационных возможностей и навыков
Производители часто борются с финансовыми компромиссами инвестирования в кадровый потенциал, поскольку возврат инвестиций здесь трудно измерить. Некоторые руководители сознательно создают действительно дифференцированную рабочую силу, одновременно работая над ресурсами для создания лидерских навыков и организационных структур, которые поддерживают принятие решений, взаимоотношения, сотрудничество, творческие решения проблем и взаимодействия с коллегами и клиентами. Связи и коммуникации являются первоочередными.
Привлечь и сохранить правильных талантов
Привлечение и сохранение талантов всегда было важным, но сегодня оно стало более критично и сложнее, чем когда-либо. Мало того, что конкуренция за таланты усилилась, многим организациям также необходимо привнести в работу новые и незнакомые навыки, чтобы оставаться конкурентоспособными. Традиционных способов вербовки работников уже недостаточно. Среди используемых тактик используются программы стажировки, внутренняя подготовка и программы для обучения сообщества, особенно молодежи, о преимуществах высокотехнологичных рабочих мест в сфере производства. Это долгосрочный вопрос, который должен оставаться приоритетом. До тех пор, пока не будет создано новое поколение рабочих, с расширенными возможностями, существующая рабочая сила должна быть наделена высокой производительностью и эффективностью. Если внутренняя рабочая сила не в состоянии идти в ногу со спросом, партнерские отношения могут быть сформированы с участием третьих сторон, которые могут дополнять и сотрудничать, часто работая вместе с вашими командами.
Трансформация подходов и бизнес-моделей на рынке
Производители должны трансформировать свои стратегии выхода на рынок и перестраивать организационные возможности рынков, каналов и клиентов. Прошли те времена, когда продукт просто выталкивали из заводского склада. Вместо этого руководители компании поощряют разработку своих продуктов, R&D и разработчиков, чтобы быть очень инновационными, рисковать, реагировать на вклад от клиентов и постоянно искать источники дифференциации даже для самых основных продуктов и услуг.
Совет
В сегодняшнем клиентоориентированном ландшафте производители должны решать многие задачи и применять новую тактику для перехода в современную организацию, которая ставит клиента в качестве главного приоритета. Простое добавление нескольких услуг или предложений продуктов, скорее всего, будет заметно из-за того, что сегодняшние покупатели достаточно высокотехнологичны и опытны. Поверхностный «помадный сервис» может, безусловно, аукнуться. Лучшим подходом является фундаментальная точка зрения на организационную структуру, от рабочих функций в C-suite до ролей в цехе и того, как персонал на передней линии уполномочен принимать решения и действовать от имени клиентов. Название CCO это не то, что важно. Это результаты. И есть только один способ узнать, работают ли новые тактики: спросите клиента.
