Как вы хотите связаться с нами?
  • Русский
  • Украинский
ruuk +380 50 417 3929 sbit@kauchuk.ua Пн - Пт 08:30 - 17:00 87504, г. Мариуполь, ул. Вузовская, 1-А
Сертификат
ISO 9001:2015
Сертификат
IATF 16949:2016
+380 67 000 1997
+380 95 048 1000
СКАЧАТЬ ПРАЙС

Новые лидерские и организационные требования в мире, ориентированном на клиента — Часть 2

Завод РТИ "КАУЧУК" > Блог > Новые лидерские и организационные требования в мире, ориентированном на клиента — Часть 2

Часть 2 из 5 об изменении уровня клиентоориентированности в производстве

Несмотря на высокое давление со стороны внедрения передовых технологий, производители должны приостанавливать, оценивать и модернизировать свою организационную структуру, чтобы обеспечить согласованность с потребностями клиентов. В этой серии рассматриваются изменения, влияющие на производство на исполнительском уровне:

Новые требования руководства

Вступление в должность главного сотрудника по работе с клиентами

Ракетный корабль к планете клиента, совершенно новый мир

Два лица ИТ-директора: д-р Функциональность и г-н Стратегия

Как ИТ-директора могут занять свое место за столом


Вступление в должность главного сотрудника по работе с клиентами

Название, которое встречается все чаще и чаще в производстве — главный сотрудник по работе с клиентами или менеджер по работе с клиентами.

В недавней статье «Почему вашей компании нужен главный сотрудник по работе с клиентами», бралось интервью у пионера роли главного сотрудника по работе с клиентами (CCO) Жанны Блисс, в котором говорилось о важностях этой меняющейся роли. Блисс возглавляла первые должности CCO в Lands’s End, Microsoft, Coldwell Banker и Allstate. Она написала несколько книг по этой теме, включая «Главный сотрудник по работе с клиентами 2.0».

В интервью Блисс говорит, что CCO имеет решающее значение для организаций, сфокусировавшихся на органическим росте, роли социальных сетей и стимулирующих инициатив по созданию компании, сосредоточенной на потребностях и приоритетах клиентов.

«Создание должности CCO или исполнительного директора по работе с клиентами должно объединить организацию, чтобы сознательно понять весь клиентский опыт, сосредоточиться и определить приоритеты ресурсов для его воссоздания», — говорит она. «Я думаю, что важно признать, что речь идет не о владении собственностью … CCO не является владельцем, а может быть одной из перспектив компании, объединяющим руководство и внедрение компетенций».

Создание организации

Специальный доклад L.E.K., глобальной консалтинговой компании, предполагает, что ключевой проблемой в этом вопросе является согласование с клиентом и возможность сдвигов по мере необходимости. В докладе говорится, что это создает устойчивую организацию, отвечающую требованиям соответствия. Организация, подходящая для соответствия, — это та, которая может быстро адаптироваться, поскольку бизнес-ландшафт развивается и может устойчиво конкурировать на мировой арене.

В докладе содержится 4 рекомендации для создания такой организационной основы:

Достичь организационной простоты

Производители должны перейти от взглядов, сосредоточенных на заводе, к тем, где основные функции сосредоточены на добавлении потребительской ценности через инновации, стратегический маркетинг, управление каналами, продажи, производство и цепочки поставок. Они должны отвлечься от управления отчетами о прибылях и убытках бизнес-единиц (P&L) и перейти к управлению тщательно подобранными ключевыми показателями эффективности (KPI), которые поощряют правильный вид деятельности в каждой части организации. Создание меньших, более управляемых подразделений, ориентированных на конкретные технологии, конечные рынки или географические районы, поможет ускорить принятие решений в организационной структуре, чтобы повысить уровень сотрудничества, скорость и адаптивность.

Разработка новых организационных возможностей и навыков

Производители часто борются с финансовыми компромиссами инвестирования в кадровый потенциал, поскольку возврат инвестиций здесь трудно измерить. Некоторые руководители сознательно создают действительно дифференцированную рабочую  силу, одновременно работая над ресурсами для создания лидерских навыков и организационных структур, которые поддерживают принятие решений, взаимоотношения, сотрудничество, творческие решения проблем и взаимодействия с коллегами и клиентами. Связи и коммуникации являются первоочередными.

Привлечь и сохранить правильных талантов

Привлечение и сохранение талантов всегда было важным, но сегодня оно стало более критично и сложнее, чем когда-либо. Мало того, что конкуренция за таланты усилилась, многим организациям также необходимо привнести в работу новые и незнакомые навыки, чтобы оставаться конкурентоспособными. Традиционных способов вербовки работников уже недостаточно. Среди используемых тактик используются программы стажировки, внутренняя подготовка и программы для обучения сообщества, особенно молодежи, о преимуществах высокотехнологичных рабочих мест в сфере производства. Это долгосрочный вопрос, который должен оставаться приоритетом. До тех пор, пока не будет создано новое поколение рабочих, с расширенными возможностями, существующая рабочая сила должна быть наделена высокой производительностью и эффективностью. Если внутренняя рабочая сила не в состоянии идти в ногу со спросом, партнерские отношения могут быть сформированы с участием третьих сторон, которые могут дополнять и сотрудничать, часто работая вместе с вашими командами.

Трансформация подходов и бизнес-моделей на рынке

Производители должны трансформировать свои стратегии выхода на рынок и перестраивать организационные возможности рынков, каналов и клиентов. Прошли те времена, когда продукт просто выталкивали из заводского склада. Вместо этого руководители компании поощряют разработку своих продуктов, R&D и разработчиков, чтобы быть очень инновационными, рисковать, реагировать на вклад от клиентов и постоянно искать источники дифференциации даже для самых основных продуктов и услуг.

Совет

В сегодняшнем клиентоориентированном ландшафте производители должны решать многие задачи и применять новую тактику для перехода в современную организацию, которая ставит клиента в качестве главного приоритета. Простое добавление нескольких услуг или предложений продуктов, скорее всего, будет заметно из-за того, что сегодняшние покупатели достаточно высокотехнологичны и опытны. Поверхностный «помадный сервис» может, безусловно, аукнуться. Лучшим подходом является фундаментальная точка зрения на организационную структуру, от рабочих функций в C-suite до ролей в цехе и того, как персонал на передней линии уполномочен принимать решения и действовать от имени клиентов. Название CCO это не то, что важно. Это результаты. И есть только один способ узнать, работают ли новые тактики: спросите клиента.